“Tester la solution, puis la tester encore. Écouter et apprendre de chaque test, et accepter que la première idée n'était peut-être pas la bonne.”
Avant L'innovation, l'affaire de quelqu'un d'autre.
Vous connaissez ce scénario. Dans une grande entreprise, l'innovation devient discrètement l'affaire de quelqu'un d'autre : une équipe centrale ou un consultant porte l'avenir, et tous les autres exécutent le présent. Les collaborateurs qui connaissent le mieux le métier n'approchent jamais un client pour tester une idée. Les idées naissent et meurent en revue de slides. Butagaz avait le métier et les talents. Il lui manquait un moyen de mettre ses équipes face aux clients et de les laisser construire.
Le programme Intrapreneurs Hors les murs, face aux clients.
Nous avons pris 11 personnes qui n'avaient jamais mené un entretien client, et nous sommes partis de là. Les premières semaines alternaient théorie et terrain : mener un entretien de découverte, utiliser le Lean Canvas, définir une proposition de valeur. Puis dehors. Ils ont appelé des prospects qualifiés, abordé des clients dans des magasins de bricolage, parlé aux résidents du Square. Le signal venait de vrais clients, sur le terrain.
Deux équipes, deux questions stratégiques pour Butagaz. Elles ont monté des pages web en un temps record, lancé des campagnes Google et Facebook, mis des offres brutes devant de vraies personnes, et vu la plupart de leurs hypothèses tomber. Des idées ont été abandonnées. Les équipes ont pivoté. Les coachs les ont sorties de leur zone de confort chaque fois que les preuves disaient que la première idée était fausse.
“Les coachs nous ont sortis de notre zone de confort, et nous ont remotivés chaque fois qu'il fallait pivoter.”
Au bout de douze semaines, les équipes ont présenté leurs projets au directeur général et au comité de direction, chargés de financer les plus prometteurs. Les deux questions stratégiques avaient fait naître une foule d'idées. Trois en sont sorties en projets financés. Les preuves clients en avaient arrêté plus d'une douzaine en chemin.
Après La croissance est venue de ses propres équipes.
Avant
L'innovation réservée à quelques-uns.
Des collaborateurs qui n'avaient jamais testé une idée avec un client.
Une croissance prisonnière d'un modèle mature.
Après
11 collaborateurs ont mené leur projet comme des fondateurs.
Ils ont testé leurs idées avec de vrais clients.
3 nouveaux projets de croissance financés par le comité de direction.
Désormais, le réflexe part du client. Les collaborateurs détachés de leur poste sont revenus capables de mener un entretien de découverte, d'arrêter une idée faible et de pivoter sur des preuves. Ils ont emporté la méthode dans leurs équipes. Parler à un client avant de cadrer le développement.
Les 11 collaborateurs qui ont commencé le programme l'ont tous terminé. Les deux questions stratégiques ont donné trois projets financés, et plus d'une douzaine d'idées arrêtées en chemin, chaque fois parce que les clients avaient dit non. Plusieurs participants ont ensuite été sollicités pour diffuser la méthode dans leurs propres équipes.
“Ce programme est un moyen efficace de diffuser un état d'esprit entrepreneurial et innovant dans toute l'entreprise, centré sur le besoin du client.”
Ce qui reste. La première édition a prouvé que Butagaz pouvait trouver de nouveaux relais de croissance grâce à ses propres équipes. Les intrapreneurs sont devenus des ambassadeurs internes de l'innovation centrée client, et le programme a été reconduit l'année suivante. Mettre les collaborateurs face aux clients est devenu un moteur de croissance reproductible.
Un nouveau métier de Butagaz raconté de l'intérieur : Comment Butagaz se lance sur un nouveau marché, avec David Monserand, épisode 6 du podcast. Pour lancer de nouvelles activités de l'intérieur d'une entreprise : L'intrapreneur, un guide sur le blog de Franck (en anglais).