“J'avais une équipe prête à explorer quatre opportunités stratégiques. Elle avait besoin d'une autre façon de travailler. Pas d'un énième deck de consultant.”
Avant Construire sans les clients.
Vous connaissez ce scénario. Les ingénieurs y reviennent par défaut : concevoir le produit, le valider en interne, le construire, puis peut-être le montrer à un client. Le lab Nissan fonctionnait ainsi. Chacune des quatre options avait une carte de trente idées. Les parties prenantes internes tiraient chacune la couverture à elles. Les chefs de projet classaient des solutions avant que quiconque ait nommé un problème pour lequel le client paierait.
“Nous avions quatre options stratégiques et aucun moyen de savoir ce que le client voulait.”
Le protocole Forward Des retours clients dès la première semaine.
Nous avons pris l'équipe en main et accéléré son développement. Les chefs de projet ont repris leur idée, identifié les clients cibles clés et commencé à leur parler dans la semaine. Les retours sont arrivés vite. Avec eux, ils ont construit un parcours client et fait émerger les vraies douleurs à traiter. La semaine suivante a confirmé que ces douleurs étaient réelles.
Nous avons fait tourner quatre équipes en parallèle, chacune sur une des options stratégiques. Chaque lundi, la même question : qu'avez-vous appris, que testez-vous ensuite, qu'est-ce qui vous bloque ? À la quatrième semaine, chaque équipe a défendu ses avancées devant un comité de sponsors internes et d'investisseurs externes. Pivoter, persévérer ou arrêter. Les preuves clients décidaient.
“Les conversations ont cessé de porter sur la façon de construire l'idée. Elles ont commencé à porter sur ce dont le client avait vraiment besoin.”
Le rythme était intense. Les équipes sont revenues avec de bonnes preuves. Elles ont proposé des MVP et commencé à les tester directement avec des clients. Au bout de douze semaines, au demo day, les résultats sont passés devant le comité pour le financement de l'étape suivante.
Après Le lab construit ce dont les clients ont vraiment besoin.
Avant
4 options stratégiques sans produit.
0 entretien client.
On construisait sans les clients.
Après
6 MVP avec des utilisateurs.
30 entretiens clients.
Un mode de fonctionnement toujours en place.
Désormais, l'équipe part du besoin client. Elle cartographie la douleur et parle au client pour la confirmer. Si la douleur n'est pas réelle, le projet ne passe pas à l'ingénierie. Le lab a cessé de construire sans les clients.
Parmi les quatre MVP lancés, un nouveau canal digital pour toucher les clients en direct, et une nouvelle façon de vendre les véhicules électriques via le réseau de concessionnaires. Les deux autres ont été arrêtés : les clients avaient dit à l'équipe qu'ils ne paieraient pas.
“C'est devenu le mode de fonctionnement du lab. On ne construit rien sans avoir d'abord parlé aux clients.”
Ce qui reste. Le protocole Forward est devenu le mode de fonctionnement du Lab d'innovation de Nissan, et il tourne ainsi depuis. Toutes les équipes suivantes l'ont adopté. Le comité d'investisseurs à mi-parcours est devenu une instance permanente. Aucun produit ne sort sans preuve client sur la slide.